Kỹ Năng Lãnh Đạo Theo Tình Huống

Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?

Bạn là một nhà quản lý? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân viên của mình? Đừng phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tế, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác nhau.

Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau:

• Quản lý kiểu hướng dẫn

• Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu"

• Quản lý kiểu hỗ trợ

• Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

1. Quản lý kiểu hướng dẫn

Nhà quản lý sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết định.

Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt.

Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán.

2. Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu”

Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định.

Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc công việc với từng cá nhân.

Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là người mới đối với công việc nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tin về khả năng thực hiện công việc của mình.

3. Quản lý kiểu hỗ trợ

Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hiện một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin.

Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để bàn bạc về những khó khăn.

Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ, nhà quản lý chỉ hỗ trợ họ. Làm như vậy sẽ tăng cường tính độc lập và sự tự tin của nhân viên.

4. Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công việc.

Tuy nhiên, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công việc thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.

Các yêu cầu với lãnh đạo tình huống:

• Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến nhân viên không thể phát triển được.
  

• Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.

• Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
  

Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các nhân viên. Học cách tiếp cận này, công việc của bạn sẽ trôi chảy hơn vì nhân viên của bạn sẽ học được cách tự quản lý mình.

Các yếu tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo:

• Thời gian là bao nhiêu?
  

• Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?
  

• Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân viên, hay cả hai?
  

• Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?

• Các mâu thuẫn nội bộ
  

• Mức độ sức ép
  

• Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
  

• Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập
  

Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác.

Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.

Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.

Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường.

Phân loại

• Phong cách độc đoán
  

• Phong cách dân chủ
  

• Phong cách tự do

1. Phong cách lãnh đạo độc đoán

Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả

ĐẶC ĐIỂM:

• Nhân viên ít thích lãnh đạo.
  

• Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
  

• Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân

2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:

Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.

Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.

ĐẶC ĐIỂM

• Nhân viên thích lãnh đạo hơn
  

• Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
  

• Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.

3 Phong cách lãnh đạo tự do

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.

Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.

ĐẶC ĐIỂM

• NV ít thích lãnh đạo.
  

• Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
  

• Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.

Các tình huống cụ thể

1. Theo thâm niên công tác

• Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc.

• Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.
  

Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.

2 Theo các giai đoạn phát triển của tập thể

• Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.
  

• Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt.
  

• Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.

3 Dựa vào tính khí của NV

• Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.
  

• Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.

4 Dựa vào giới tính

5 Theo trình độ của NV:

• Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
  

• Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ.

• Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn.

6 Dựa theo tuổi:

• Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.

• Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.

7 Cần độc đoán với:

• Những người ưa chống đối

• Không có tính tự chủ.

• Thiếu nghị lực

• Kém tính sáng tạo

8 Cần dân chủ với

• Những người có tính thần hợp tác.

• Có lối sống tập thể.

9 Nên tự do với

• Những người không thích giao thiệp.

• Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa

10 Với tình huống bất trắc:

• Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn.

• Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.

• Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.

11 Bất đồng trong tập thể:

• Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.

12 Những tình huống gây hoang mang

• Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.

• Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên.

Kỹ Năng Động Viên Nhân Viên - Lý thuyết động viên

1. Tại sao phải quan tâm tới động cơ làm việc ?

Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra

Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là : Hiệu quả làm việc : f (năng lực * động cơ). Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả.

2. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow

NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN :

• Giao trách nhiệm, ủy quyền

• Mở rộng công việc.

NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG :

• Biểu dương / khen thưởng.

• Kêu gọi tham gia.

NHU CẦU XÃ HỘI :

• Tạo không khí thoải mái.

• Xây dựng tinh thần đồng đội

• Cung cấp thông tin.

NHU CẦU AN TOÀN :

• Cải tiến điều kiện làm việc.

• Tiền thưởng / thù lao

NHU CẦU SINH LÝ :

• Tiền lương.

• Điều kiện làm việc

Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa đýợc thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.

Áp dụng trong lãnh vực động cơ làm việc :

• Những nhu cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.

• Những nhu cầu về an toàn : Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ...

• Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.

• Nhu cầu được tôn trọng : Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được nhý vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.

• Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn.

3. Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg

• Herzberg phân biệt hai loại yếu tố :
  

• Những yếu tố về môi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy.
  

• Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn. Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm.

Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn:

• Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp.
  

• Phương pháp kiểm tra.
  

• Tiền lương (tương ứng với chức vụ).
  

• Mối quan hệ với cấp trên.
  

• Điều kiện làm việc.
  

• Các mối quan hệ khác và không khí việc.
  

• Cuộc sống riêng.

• Tính thử thách của công việc.
  

• Các cơ hội thăng tiến.
  

• Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.
  

• Sự công nhận kết quả công việc.
  

• Sự tôn trọng của người khác.
  

• Trách nhiệm.
  

• Tiền lương (tương ứng với thành tích).

Có thể rút ra được những nhận xét sau đây:

• Tiền lương là một yết tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.
  

• Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, ...). Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên.
  

• Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm.
  

• Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình.

Từ đó có một số điểm cần lưu ý :

• Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.
  

• Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).
  

• Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường xuyên.
  

• Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào).
  

• Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được một mục tiêu tự định ra cho mình.

4. Động cơ thúc đẩy con người làm việc

Tại sao con người lại có động cơ làm việc ?
Điều gì động viên con người ? Người ta làm việc vì mục đích gì ? Nội dung của động cơ làm việc là gì ?

Người ta được động viên như thế nào ?
Việc động viên được tiến hành như thế nào ? Dựa theo quá trình nào ?

5. Quá trình cơ bản làm nảy sinh động cơ

1.Nhu cầu (chưa thỏa mãn)

2. Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu.

3. Hành động nhắm tới một mục đích nào đó

4. Kết quả thể hiện của hành động

5. Được khen thưởng / bị phạt

6. Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân…

6. Mong đợi của nhân viên

Theo mức độ ưu tiên : (kết quả điều tra ở 300 người tại VN)

• Thăng tiến và phát triển
  

• Tiền lương xứng đáng
  

• An toàn về công ăn việc làm
  

• Công việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng
  

• Được người khác đánh giá cao, được tôn trọng
  

• Có quyền lực

7. Cảm nhận của nhân viên

So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác --> Căng thẳng và bất mãn nếu cảm thấy bất công.

Tìm kiếm sự công bằng --> Điều chỉnh phần đóng góp của bản thân so với phần đãi ngộ bản thân được hưởng. Chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc

Kỹ Năng Động Viên Nhân Viên - Các biện pháp động viên

Làm phong phú công việc / mở rộng công việc --> tránh nhàm chán trong công việc.

• Tham gia của nhân viên (trong quá trình xác định mục tiêu, thực hiện công việc)

• Thăng chức / Thăng tiến
  

• Giao trách nhiệm

• Thành tích (từ những thử thách)
  

• Biểu dương / Khen thưởng
  

• Hổ trợ / Cải thiện môi trường làm việc
  

• Tiền thù lao

1. Động viên một tập thể

• Đơn giản, rõ ràng, chính xác
  

• Thực tế, hợp lý so với tình hình tại thời điểm đó
  

• Tương ứng với một khoảng thời gian nhất định (thời gian tiến hành và thời hạn kết thúc) với các chỉ số cho phép đo lường mức độ kết quả đạt được.
  

Bản chất của quá trình động viên là:

• Bạn phải nhận thức rằng nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó với công việc chớ không phải là kiểm tra họ.
  

• Bạn phải chấp nhận rằng động viên là một cam kết lâu dài về phía bạn và về phía công ty.

2. Các nội dung động viên

Kotter (1990) đã đưa ra một ví dụ nêu rõ động viên liên quan đến những vấn đề gì ở cấp cơ quan, doanh nghiệp như sau :

• Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn.
  

• Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó phải tạo được sự hưng phấn đối với nhân viên khi gắn liền với những giá trị của họ.
  

• Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết định thực hiện các định hướng chiến lược như thế nào - quá trình tham gia phải thật sự chứ không phải là chỉ làm một cách giả tạo.
  

• Hổ trợ để nhân viên có thể thành công trong quá trình vươn tới để đạt được mục tiêu chiến lược.
  

• Bảo đảm rằng những khen thưởng và biểu dương là đúng đắn.

3.Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc

• Bản chất: Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức và thành tựu cũng lớn hơn trong công việc.
  

• Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán chường hay xuất hiện khi phải thực hiện những công việc lập đi lập lại.
  

• Lý do căn bản là công nhân càng làm những công việc thay đổi và thú vị thì họ càng được động viên.

• Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ).
  

• Khuyến khích nhân viên tham gia (vào các quyết định).
  

• Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc.
  

• Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.

• Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng.
  

• Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn công ty.
  

• Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác.
  

• Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc.

4. Tham gia của nhân viên

• Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào.
  

• Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của nhân viên là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc.
  

• Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định : nhất là khi các quyết định này tác động lên công việc của họ. Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó

5.Khuyến khích NV tham gia bằng cách:

Bạn có thể hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật. Những câu hỏi tương tự như :

• “Theo ý kiến Anh / Chị, chúng ta nên cải tiến hệ thống như thế nào ?” rất có ích để đẩy mạnh việc tham gia khi bạn hỏi trực tiếp các nhân viên của mình.

• Bạn cũng không cần phải nỗ lực gì nhiều khi phải hỏi một nhân viên một ý kiến hoặc lời khuyên về cách thức giải quyết một vấn đề. Nhưng điều đó ngược lại có rất nhiều ý nghĩa đối với nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó.
  

• Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc. Nếu bạn chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành động gì thì trong tương lai bạn sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của nhân viên.

6. Những thành tích.

• Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể nào đó ví dụ như hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề, bán một đơn hàng thành công hoặc hoàn thành đúng hạn
  

• Thật không may là những cảm giác hoàn thành một công việc cụ thể nào đó không kéo dài lâu. Ngay khi chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó nhanh chóng tan biến. Về phương diện này, chính nhiệm vụ của bạn là tạo cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều đặn.
  

• Đơn giản như bạn vừa thành công trong trận bóng đá vô địch các CLB Châu Âu, không thể nào lại không khui Sambanh để ăn mừng.

7. Biểu dương / Khen thưởng

• Biểu dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho cơ quan
  

• Bạn có thể ngạc nhiên là nhiều nhà quản lý thậm chí rất ít khi nghĩ đến việc công nhận các thành tích của nhân viên
  

• Nếu một nhân-viên hoàn thành một công việc đặc biệt và không được biểu dương, thì bạn cũng đừng ngạc thiên nếu như lần sau họ không còn nổ lực nữa

• Là một nhà quản lý biết động viên, bạn hãy công nhận những thành tích của nhân viên. Một số nhà quản lý lại có ý định giành hết công trạng của các nhân viên
  

• Vai trò lãnh đạo của bạn là sử dụng khen thưởng hoặc biểu dương để động viên nhân viên. Điều này thật khó khăn bởi vì bạn phải chia sẽ công trạng khi hoàn thành tốt công việc trong khi bạn biết rằng chính bạn là người phải chịu sự khiển trách nếu có điều gì sai trái - đây chính là một trong những khó khăn của một nhà quản lý hiệu quả

• Bạn hãy nhớ rằng, bạn chỉ biểu dương khi nó xứng đáng. Thỉnh thoảng bạn có thể dùng nó để khuyến khích nhân viên, nhưng nếu bạn sử dụng không thích đáng hoặc cho một việc nhếch nhác, bạn đã gửi đi một thông điệp sai lầm

• Nếu như bạn có thể làm cho nhân viên công nhận những đóng góp của họ lẫn nhau, họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa

• Làm thế lào bạn có thể khen thưởng và công nhận những đóng góp của nhân viên trong cơ quan của mình ? Trong quân đội, người ta dùng các huân chương cho các công trạng đặc biệt; nhiều cửa hàng có tấm bảng “nhân viên xuất sắc trong tháng”; và một số công ty tặng tiền thưởng như là hình thức để công nhận một việc làm tốt. Một số công ty khác có thể có những hình thức khen thưởng khác như để tên trên bàn làm việc, danh thiếp, hoặc diện thoại cá nhân. Hoặc ngay cả những điều nhỏ nhặt như một cái vỗ vai hoặc “Hôm nay Anh (Chị) có thể về sớm” cũng có thể là những biện pháp động viên rất lớn.

8. Trách nhiệm

• Phần lớn nhân viên thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều này là quan trọng.
  

• Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là bạn dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình. Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm.
  

• Tất nhiên bạn cũng nên giao cho nhân viên những trách nhiệm mới và quan trọng. Khi làm điều này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là bạn công nhận tài năng của nhân viên

9. Thăng chức / Thăng tiến

• Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao.
  

• Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưýởng và động viên mạnh mẽ.
  

• Ảnh hưởng của bạn trong việc đề bạt hoặc thăng chức cho phép bạn động viên nhân viên, đặc biệt nếu họ là những người có hoài bảo và có năng lực. Không nghi ngờ gì, triển vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng

• Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên công trạng và kết quả hơn là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc do nịnh bợ.
  

• Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị.
  

• Bạn không thể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn với bạn.

10. Hổ trợ / Môi trường làm việc

• Nhân viên cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc. Nếu bạn không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc
  

• Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc hàng ngày. Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ

• Nếu nhân viên của bạn than phiền về môi trường làm việc và bạn biết rằng chí ít thì điều đó cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do khác có thể gây ra sự không hài lòng. Thông thường nhân viên sẽ không than phiền môi trường làm việc nếu như họ gắn bó và yêu thích công việc. Tuy nhiên, bạn phải xem môi trường là yếu tố quan trọng. Ít người nào có thể làm việc với hiệu quả tối ưu trong môi trường quá nóng hoặc quá lạnh

11. Tiền thù lao

Chúng ta không thể kết thúc phần này mà không nói về tiền bạc như là một yếu tố động viên. Thật là ngờ nghệch cho rằng tiền bạc không phải là yếu tố động viên. Hầu hết chúng ta đều muốn có tiền, và thông thường muốn có nhiều hơn số tiền mà chúng ta hiện có. Nhưng có nhiều tiền hơn không phải là yết tố động viên lâu dài. Về phương diện thuần tuý động viên, những chiến lược khác mà chúng tôi đã đề cập đến tỏ ra có hiệu quả hơn. Bạn hãy nhớ câu khẳng định mà chúng tôi nói ở phần đầu của các biện pháp động viên. Chắc chắn tiền bạc là yếu tố khiến người ta đến làm việc nhưng không nhất thiết là yếu tố khiến cho người ta phải làm việc một cách hăng say.

Kỹ Năng Ra Quyết Định - Khái niệm và phân loại

1. Khái niệm

Ra quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và giải quyết vấn đề cần phải ra quyết định. Vì vậy không cần thiết phải tách hai từ này ra. Chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra quyết định.

Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện quyết định. Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản trị thực sự có hiệu quả.

2. Phân loại:

• Quyết định theo chuẩn : các quyết định có tính hằng ngày, dựa vào qui trình có sẵn, đã hình thành tiền lệ.

• Quyết định cấp thời.

• Quyết định có chiều sâu : cần suy nghĩ, ra kế hoạch.

Ví dụ

• Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải gặp hành khách và quyết định xem nên để họ chờ / cho họ về nhà. (cấp thời)

• Mua 1 máy in cho cô thý ký đánh máy vi tính. (theo chuẩn)

• Mua 10 máy vi tính cho các nhân viên gồm 6 kỹ sý & 4 cô thý ký. (có chiều sâu)

2.1 Quyết định theo chuẩn

• Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn. Quyết định loại này tương đối đơn giản do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng ra những quyết định này bàng cách suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn. Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn không thực hiện theo đúng các qui tắc sẵn có.

• Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng những qui trình của tổ chức. Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng ra những quyết định loại này gần như một cách tự động. Vấn đề thường chỉ nảy sinh nếu bạn không nhạy cảm và không biết tác động đúng lúc. Một lời cảnh giác cho bạn : không nên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứ biện hộ cho những quyết định cẩu thả hoặc tránh né.

2.2 Quyết định cấp thời

• Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện gần như tức thời.
  

• Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn.
  

• Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc lôi kéo người khác vào quyết định.

2.3 Quyết định có chiều sâu

• Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại quyết định thýờng liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn.

• Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất.

• Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hýớng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phýõng án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn.
  

• Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất.

• Quá trình thích ứng buộc bạn phải biết kết hợp những giải pháp đã được thực nghiệm với một số giải pháp mới và sáng tạo hơn. Bạn phải có khả lăng kiểm tra và rút ra những bài học kinh nghiệm trên những công việc đã thành công và kết hợp điều đó với một chút cải tiến.

• Các quá trình đổi mới buộc bạn phải có những am hiểu đầy đủ những diễn tiến phức tạp và sáng tạo khi ra quyết định. Bạn cần đến những kỹ năng này để giải quyết những tình huống quan trọng, thông thường là khó hiểu và không thể dự đoán trước được, những tình huống này đòi hỏi phải có những giải pháp mới.

• Quyết định có chiều sâu là loại quyết định có thể làm gia tăng (hoặc làm giảm giá trị) hình ảnh và tính hiệu quả về mặt quản trị của bạn.

Kỹ Năng Ra Quyết Định - Mô hình ra quyết định

1. Xác định vấn đề

Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định.

Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề.

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!

1.1 Nhận biết vấn đề

• Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”.
  

• Xem xét nối quan hệ nhân - quả.
  

• Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
  

• Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.

• Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
  

• Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.
  

Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :

• Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
  

• Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
  

• Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.

• Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :

• Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).

• Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.

• Thử kiểm tra vấn đề.

• Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề

Thành kiến thiên lệch do nhận thức :

• Bảo thủ

• Ảnh hưởng chính trị bởi người khác

• Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.

Kỷ năng phân tích kém :

• Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.

• Thiếu thời gian.

• Tình huống phức tạp.

• Coi giải pháp là vấn đề.

1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

• Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.

• Xem xét các mối quan hệ nhân quả.

• Thảo luận tình huống với các đồng sự.

• Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.

• Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.

• Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.

• Sử dụng công nghệ thông tin.

2. Phân tích các nguyên nhân

• Tập hợp các dữ liệu về tình huống.
  

• Xác định phạm vi vấn đề.
  

• Ước lượng hậu quả của vấn đề.
  

• Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.

2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống

• Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.
  

• Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.

2.2 Xác định phạm vi của vấn đề

• Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?
  

• Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.
  

• Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.

2.3 Xác định hậu quả của vấn đề

• Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?

2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề

• Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
  

• Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
  

• Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.

3. Đưa ra các giải pháp

Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.

Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.

3.1 Suy nghĩ sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:

• Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
  

• Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.
  

• Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.

Chấp nhận rủi ro

• Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
  

• Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.

• Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
  

• Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.

Kêu gọi người khác tham gia

• Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
  

• Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.
  

• Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.

Chấp nhận phê bình

• Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
  

• Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
  

• Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.

Làm phát sinh các giải pháp

• Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
  

• Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
  

• Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm.
  

• Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc.

3.2 Sử dụng phương thức động não

• Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ gì ?”

• Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây...

• Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.

• Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.

• Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.

• Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.

• Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.

• Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.

• Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

4. Chọn giải pháp tối ưu:

Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

• Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được ?

• Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?

• Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không ?

Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :

• Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
  

• Cố gắng cần phải có
  

• Mức độ thay đổi mong muốn .
  

• Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)

5. Thực hiện quyết định:

Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :

• Làm rõ

• Thiết lập cấu trúc để thực hiện

• Trao đổi thông tin

• Xác định tiến trình

• Đưa ra ví dụ chuẩn

• Chấp nhận rủi ro

• Tin tưởng

Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

Thiết lập cơ cấu để thực hiện

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

Trao đổi thông tin

• Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.

• Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.

Nhờ cậy

• Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.

• Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

Chấp nhận rủi ro

Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định.

Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !

Tin tưởng

Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

6. Đánh giá quyết định

• Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
  

• Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
  

• Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.

• Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức.
  

• Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
  

• Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Công việc diễn ra như thế nào ?”, “Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

Kỹ Năng Ra Quyết Định - Các phương pháp ra quyết định

1. Phương pháp độc đoán

• Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên.
  

• Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách.
  

Ưu điểm

• Tiết kiệm thời gian.
  

• Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn.
  

• Lãnh đạo có kinh nghiệm

Nhược điểm

• Nhân viên ít quyết tâm.
  

• Nhân viên dễ bất mãn.
  

• Công việc liên quan đến 1 người.

2. Phương pháp phát biểu cuối cùng

• Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề.
  

• Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định.
  

• Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định.

Ưu điểm

• Sử dụng một số nguồn lực của nhóm.
  

• Cho phép một số sáng kiến

Nhược điểm

• Nhân viên ít quyết tâm.

3. Phương pháp nhóm tinh hoa

• Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác.
  

• Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại.
  

• Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân viên.

Ưu điểm

• Tiết kiệm thời gian.
  

• Thảo luận cởi mở.
  

• Phát triển nhiều ý tưởng.

Nhược điểm

• Nhân viên ít quyết tâm.
  

• Xung đột vẫn duy trì
  

• Ít có sự tương tác.

4. Phương pháp cố vấn

• Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định.
  

• Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chính bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.

Ưu điểm

• Sử dụng nguồn lực cả nhóm.
  

• Thảo luận cởi mở.
  

• Phát triển nhiều ý tưởng.

Nhược điểm

• Ai là chuyên gia ?
  

• Lãnh đạo phải cởi mở.

5. Phương pháp luật đa số

• Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng.
  

• Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào.
  

• Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng.

Ưu điểm

• Tiết kiệm thời gian.
  

• Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận.

Nhược điểm

• Thiểu số cô lập.
  

• Quyết tâm trong toàn nhóm không cao.

6. Phương pháp nhất trí

• Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.

• Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xem như là quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này.

Ưu điểm

• Kích thích sáng tạo.
  

• Nhân viên quyết tâm.
  

• Sử dụng mọi khả năng.

Nhược điểm

• Tốn nhiều thời gian.
  

• Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao

Khái quát về nhóm làm việc

1. Khái niệm nhóm: Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ ý tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được.

Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.

Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý thuyết).

2. Phân loại

2.1 Các nhóm chính thức

Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án.
Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.

2.2 Các nhóm không chính thức

Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:

• Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,
• Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,
• Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,
• Chững lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn

2.3 So sánh các nhóm chính thức và không chính thức

Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như: các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.

Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình quản lý nghiêm ngặt hơn.

Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau.

3. Các giai đoạn hình thành và phát triển

3.1 Hình thành

Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè.

Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực.

Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín.

Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá.

Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.

3.2 Xung đột

Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt.

Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở.

Sự thật là, sự xung đột này dýờng nhý là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.

3.3 Giai đoạn bình thường hóa
Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ.

Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm.

Sự tiến bộ lớn nhất là mọi ngýời có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.

3.4 Giai đoạn hoạt động trôi chảy

Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy.

Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

Đánh giá kết quả làm việc nhóm

1. Chọn các tiêu chuẩn đánh giá

Nỗ lực của nhóm chứa đựng một số yếu tố có thể đánh giá bằng việc thực hiện.

Hãy tìm các tiêu chuẩn đánh giá tầm rộng khi phân tích việc thực hiện.

Hãy đánh giá các tiêu chuẩn đó mà việc cải tiến của chúng bảo đảm các lợi ích kinh tế thực.

2. Đánh giá kết quả

Việc đánh giá kết quả cần phải có ý nghĩa và chính xác, nghĩa là cần thiết thực, vì nếu cần, bạn có thể hỏi thêm những người bên ngoài để họ đánh giá.

3. Đo lường sự thực hiện của nhân viên

Đánh giá tiến độ của toàn nhóm so với mục tiêu của đề án, kế hoạch thời gian, và tài chính.

Tài chính: chi phí thực tế; lãi so với dự kiến.

Thời gian: thành quả so với kế hoạch làm việc.

Chất lượng: độ chính xác; sự hài lòng của khách hàng.

Sự tiến triển: đóng góp với tập thể; khả năng.

4. Lãnh đạo

Đánh giá hiệu quả của việc lãnh đạo nhóm trong việc hỗ trợ và hướng dẫn nhóm.

Việc điều hành: đạt được các kết quả như kế hoạch đã vạch ra.

Ý kiến đánh giá ở trên: thực hiện đạt tiến độ của nhóm.

Ý kiến đánh giá bên dưới: Thực hiện đạt chỉ tiêu bên trên.

Tinh thần: ý kiến của nhóm, khách hàng, những người có liên quan.

5. Tiểu nhóm

Đánh giá hiệu quả của mỗi tiểu nhóm theo định mức của chỉ tiêu.

Các mục tiêu: những kết quả thực tế so với chỉ tiêu.

Chất lượng: ý kiến đánh giá của nội bộ.

Khách hàng: ý kiến đánh giá của khách hàng.

Cải tiến: dự tính các kết quả tương lai.

6. Các thành viên nhóm

Đánh giá sự đóng góp của cá nhân vào việc thực hiện kế hoạch toàn nhóm.

Hiệu suất: so với chỉ tiêu.

Ý kiến đánh giá: của cấp trên, của đồng nghiệp, và của khách hàng.

Tự đánh giá: so với đồng nghiệp.

Giá trị khác: có đóng góp gì thêm không; ý thức trách nhiệm

Các nguyên tắc làm việc nhóm

1. Tạo sự đồng thuận

Những buổi họp là cách thức tuyệt hảo để bổi đắp tinh thần đồng đội và thói quen làm việc theo nhóm ngay từ lúc đầu mới thành lập nhóm. Những loạt buổi họp giúp các thành viên mới làm quen với nhau, tạo sự nhất trí về các mục tiêu được giao cùng các vấn đề cần giải quyết về mặt tổ chức.

Những điểm cần ghi nhớ:

• Mọi thành viên của nhóm cần thống nhất về việc phải nhắm tới.
• Các mục tiêu chỉ ổn định khi đã bàn thảo xong các biện pháp thực hiện.
• Mặc dù các thành viên của nhóm cần được định hình các mục tiêu, nhưng nên phổ biến các mục tiêu cho các hội viên nắm.
• Để đạt được những kết quả cao nhất, các mục tiêu còn phải được thử thách bằng cách kết hợp giữa những mục tiếu chung và mục tiêu riêng.

2.Thiết lập các mối quan hệ với ban quản trị

Mọi nhóm cần có sự hỗ trợ của đôi ngũ thâm niên ở cơ quan chủ quản.

Ba mối quan hệ chủ yếu mà nhóm cần tới là:

• Người bảo trợ chính của nhóm
• Người đầu ngành hoặc phòng ban có liên quan
• Và bất kỳ ai quản lý tài chính của nhóm

3. Khuyến khích óc sáng tạo

Nhiều người trở thành những kẻ chỉ biết làm theo kinh nghiệm và tính cách riêng của họ. Hãy phá thế thụ động ấy và tạo tính sáng tạo.

Đừng để nhóm của bạn bị phân lớp thành những con người chuyên sáng tạo và những kẻ thụ động. Muốn vậy, bạn luôn biết hoan nghênh tính đa dạng của các quan điểm và ý tưởng, để rồi lái buổi tranh luận đi đến chỗ thống nhất.

4. Phát sinh những ý kiến mới

Việc có được những sáng kiến đòi hỏi có ngýời lãnh đạo và cần một hình thức tổ chức nào đó, để kết quả buổi họp có thể mở ra một hướng đi.

Mọi ý kiến cần được ghi chép lên biểu đồ hay bảng để mọi người có thể nhìn thấy. Sau đó, loại bỏ nhũng ý kiến bất khả thi và tóm tắt những ý khả thi.

Những điểm cần ghi nhớ:

• Phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể đôi khi được gọi là “tư duy hành động nhóm”.
• Sự chỉ trích làm giảm óc sáng tạo.
• Đừng bao giờ miệt thị ý kiến nào trong buổi họp.
• Nhiều ý kiến tưởng chừng ngớ ngẩn lại có thể đưa đến những giải pháp đáng giá.
• Cần ghi mọi ý kiến lên bảng cho dù đấy chưa hẳn là ý kiến độc đáo.
• Những ý kiến sáng tạo trong những buổi họp bao giờ cũng cao hơn ý kiến của một cá nhân đưa ra.

5. Học cách ủy thác

Sự ủy thác cói hai hình thức: ủy thác công việc và ủy thác quyền hành.

Ủy thác công việc là phân nhỏ mỗi kế hoạch thành các phần việc riêng và với mục tiêu riêng, rồi phân chúng cho các thành viên của nhóm. Sau đó, phó mặc cho họ và chỉ can thiệp khi không đạt mục tiêu.

Việc ủy thác quyền hành là sau khi tham khảo ý kiến, trao cho người được ủy quyền đầy đủ quyền và để họ được hành xử nó.

Khi ủy thác, cần nhận diện các loại đặc tính khi ủy thác:

• Có khả năng muốn thực hiện: Đây là trường hợp ta gặp người được ủy nhiệm lý tưởng, sẵn lòng nhận trách nhiệm và cũng sẵn lòng tham khảo ý kiến người khác, thực hiện theo ý khi được ủy nhiệm.
• Có khả năng không muốn thực hiện: Loại người này không sẵn lòng học hỏi và tiếp thu ý kiến của người khác, thiếu tinh thần hợp tác, không nên giao quyền cho họ.
• Thiếu khả năng muốn thực hiện: Cần được đào tạo bổ khuyết những mặt yếu trước khi được ủy nhiệm.
• Thiếu khả năng, không muốn thực hiện: Giao việc cho loại người này hẳn là hỏng to.

6. Khuyến khích mọi người phát biểu

Người lãnh đạo cần động viên mọi người bàn thảo, ngay cả với ý kiến nghịch lại cũng có giá trị của nó.

7. Chia sẻ trách nhiệm

Bổ sung các cách thức hành động, giám sát tiến độ, sáng tạo, có tính xây dựng khi hoạt động nhóm gặp trở ngại tạm thời.

Cũng cần tạo bầu không khí thông hiểu nhau giữa các thành viên nhất thông tin về tiến độ và những thay đổi đường lối làm việc.

8. Cần linh hoạt

Mỗi thành viên phải có khả năng thực hiện vai trò của mình chí ít cũng như người khác.

Mỗi người phải được phân nhiệm để hành động chủ động trong nhóm.

Dù việc khó đến đâu nhưng nếu có sự đồng lòng của toàn nhóm thì đều có thể hoàn thành.

Mọi người đều được phân nhiệm rõ ràng tử đầu đến cuối.

Mọi người đều được khuyến khích làm theo phương cách hiệu quả nhất của mình

Thông tin trong nhóm

1. Những phương pháp thông tin

Có nhiều cách để nhóm thông tin với nhau, dù là tình cờ hay có hẹn trước. Ví dụ như:

Những trao đổi bất chợt giữa các đồng nghiệp.

Những phương tiện truyền thống như sổ ghi nhớ, báo cáo, yết thị, fax, điện thoại.

Các phương tiện điện tử như thư điện tử, mạng nội bộ,… Phim ảnh hội nghị.

• 
  

2. Chọn những phương pháp thông tin

Thư điện tử là một phương tiện truyền thông giữa các thành viên trong nhóm, có điều độ tin cậy không chắc chắn.

Các phần mềm có thể đáp ứng vịêc thông tin giữa các chuyên viên và nhóm.

Việc thông tin bằng phim ảnh hội nghị cũng hữu dụng, giúp các thành viên đánh giá các điệu bộ và trạng thái của người khác.

Hệ thống điện thoại tốt giúp thông báo tin tức hội họp hay hội ý giữa các thành viên nằm ở các vị trí khác nhau.

3. Thông tin từ nội bộ

Khuynh hướng tự nhiên của nhóm thường chỉ lưu tâm sự vững mạnh tự tại – sự toàn tâm toàn ý của nhóm – khiến nhóm có thể bị yếu đi: họ trở thành cục bộ, chỉ biết mình.

Muốn tránh điều này, họ cần dựa vào những bộ phận khác ngay trong nội bộ cơ quan, chẳng hạn khi cần dữ liệu, họ phải nhờ đến bộ phận máy tính.

4. Duy trì sự giao tiếp

Cần giữ liên lạc với những nhân vật chủ chốt ở các phòng ban khác và bên ngoài cơ quan, biết chắc ai là những người cần được thông tin đặc biệt.

Dùng mọi phương tiện hiện đại để cập nhật hoá và soạn lại danh sách này thường xuyên để khi cần bạn có thể liên hệ nhờ giúp đỡ nhóm trong suốt quá trình hoạt động.

5. Tránh sự trùng lặp

Sự trùng lắp các vai trò là vấn đề tệ hại ở những cơ quan lớn.

Tránh sự lãng phí này, hãy cho lưu hành bảng liệt kê ngắn về chức năng của đội nhóm cho nnhững người có liên quan, nhờ đó có thể phát hiện sự trùng lắp ngay.

6. Thông tin như thác đổ

Việc tải thông tin như thác khiến nhiều khi bị nhiễu, bóp méo, … từ đó làm xáo trộn các mục tiêu và hiệu quả của nhóm.

Để tránh điều này, cần gặp gỡ mở rộng hơn là thu hẹp, và rồi, nếu cần thiết, thẩm tra ngược lên.

Quá trình làm việc theo nhóm

1. Tại lần họp đầu tiên

Khi nhóm nhận đề tài, trưởng nhóm sẽ đem ra cho các thành viên trong nhóm thảo luận chung, tìm ý tuởng hay, phát biểu và đóng góp ý kiến. Nhóm sẽ phân công, thảo luận công việc cho phù hợp khả năng từng người dựa trên chuyên môn của họ.

Đề ra kế hoạch cụ thể, nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành và chuẩn cho lần họp sau. Thông báo phần thưởng, phạt với các thành viên.

2. Những lần gặp sau

Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp thắc mắc cho từng người.

Biên tập lại bài soạn của từng người cũng như chuẩn bị tài liệu bổ sung.

3. Lần họp cuối cùng trước khi hoàn thành công việc

Người trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên

Chuẩn bị sẵn bài thuyết trình và trả lời những câu hỏi thường gặp.

Chọn người đứng lên thuyết trình đề tài, trả lời câu hỏi, ghi chú và một số người dự bị.

4. Mục tiêu buổi họp

Mỗi buổi họp cần có mục tiêu rõ ràng dựa trên việc trao đổi thông tin.

Cần xác định mục tiêu buổi họp.

Hướng dẫn dự bàn thảo và nhấn mạnh mục tiêu, nhưng cần nhắm đến sự đồng thuận của cả nhóm.

5. Tần số hội họp

Thường ta cần tổ chức họp hai tuần một lần nhằm giúp các thành viên trong nhóm ghi nhớ các kế hoạch và thời hạn công việc, đồng thời, giữ cho nhịp độ thông tin liên lạc được đều đặn.

Ngoài buổi họp chính thức thì những hình thức thông tin khác vẫn được duy trì.

6. Tốc độ diễn biến cuộc họp

Khi điều hành buổi họp bản thân bạn phải chuẩn bị nghị trình trước.

Đến giờ họp là tiến hành chương trình làm việc ngay.

Lý tưởng là một buổi họp chỉ kéo dài tối đa chừng 75 phút, thời hạn mà mọi ngừơi có thể tập trung vào vấn đề.

Cố gắng diễn giải vấn đề ngắn gọn, rõ ràng.

Giải quyết vấn đề trong nhóm

1. Làm thuấn nhầm tinh thần đồng đội

Hãy cho các thành viên tự hào về phần việc của họ.

Đưa ra những mục tiêu đặc biệt có tính thử thách sức mạnh toàn nhóm.

Khuyến khích toàn nhóm thông tin rõ cho nhau biết các vấn đề và luôn khen họ (nếu đáng).

Dành thời gian trả lời chi tiết các báo cáo và thông tin của nhóm.

2. Nhận ra các vấn đề

Toàn nhóm đang gặp khó khăn âm ỉ. Bạn muốn mọi người hợp lòng với nhau nhưng xem chừng họ đang có những bất hoà với nhau hoặc bất hòa trong toàn nhóm.

Hãy đặt vấn đề xem những rắc rối này nằm ở đâu hoặc dấu hiệu không thoả lòng chung

3. Chuyện trò với từng người

Cần giải quyết các vấn đề cá nhân giữa các thành viên với tinh thần xây dựng.

Đừng vội phản ứng với những sự việc cho đến khi bạn nắm rõ nguyên nhân.

Nhóm nào cũng có những khó khăn cần vượt qua.

Cần ngăn chặn kiểu “đổ lỗi” cho người khác – nếu không nó sẽ làm mất tinh thần đồng đội.

4. Xử sự với người gây ra vấn đề

Sau khi đã nói chuyện với người gây ra vấn đề, có thể cần có hành động xa hơn. Hãy tích cực tìm cách hàn gắn mọi mối quan hệ. Những điều lưu ý:

• Hãy nói thật những gì bạn thấy được.
• Hãy nhìn vấn đề từ góc độ của nhóm.
• Hãy lợi dụng vấn đề làm đòn bẩy chuyển đổi.
• Luôn lạc quan khi giải quyết vấn đề.
• Cần là giải quyết vấn đề hơn là làm đình trệ công việc của bạn.
• Không nên cố chấp với người quá quắt.
• Chớ nóng nảy với bất kỳ ai trong nhóm.
• Đừng sao lãng mục tiêu của toàn nhóm.
• Đừng vội nhờ đến sự giúp đỡ bên ngoài.
• Đừng phớt lờ trước những căng thẳng khiến vấn đề trở nên tệ hại hơn

5. Giải quyết mâu thuẫn

Sự mâu thuẫn cá nhân với nhau có thể mau trở thành vấn đề cho toàn nhóm.

Hãy tạo điều kiện để một hay cả hai bên trình bày với bạn để có hứơng xoa dịu tình hình.

Trường hợp do lỗi điều hành của bạn, lúc ấy cần trao đổi với toàn nhóm để nói lên hướng khắc phục.

Vấn đề ở đây là cải thiện cách hành xử, tránh mang tính chất khiển trách hoặc phê phán.

6. Sử dụng cách giải thích vấn đề

Coi những vấn đề liên quan đến công việc như những cõ hội để cả nhóm học hỏi và cải thiện.

Hãy diễn giải vấn đề để cả nhóm nhận ra chúng và học hỏi.

Có thể cử một người giải quyết vấn đề và báo cáo lại diến biến quá trình giải quyết và kết quả giải quyết ra sao.

Tổ chức nhóm

Để một nhóm làm việc tốt và mọi việc diễn ra theo đúng kế hoạch mang lại hiệu quả cần có sự tổ chức nhóm: Phân công vai trò, nhiệm vụ cụ thể để chuyên môn hóa các khâu, phát huy ưu điểm của từng cá nhân.

1 Người lãnh đạo nhóm

Nhiệm vụ: Tìm kiếm các thành viên mới và nâng cao tinh thần làm việc

Khả năng phán đoán tuyệt vời những năng lực và cá tính của các thành viên trong nhóm.

Giỏi tìm ra các cách vượt qua những điểm yếu.

Có khả năng thông tri hai chiều.

Biết tạo bầu không khí hưng phấn và lạc quan trong nhóm.

2 Người góp ý

Nhiệm vụ:Giám sát và phân tích sự hiệu quả lâu dài của nhóm.

Không bao giờ thoả mãn với phýõng sách kém hiệu quả.

Chuyên viên phân tích các giải pháp để thấy được các mặt yếu trong đó.

Luôn đòi hỏi sự chỉnh lý các khuyết điểm.

Tạo phương sách chỉnh lý khả thi

3 Người bổ sung

Nhiệm vụ: Đảm bảo nhóm hoạt động trôi chảy

Suy nghĩ có phương pháp nhằm thiết lập biểu thời gian.

Lường trước những trì trệ nguy hại trong lịch trình làm việc nhằm tránh chúng đi.

Có trí lực và mong muốn việc chỉnh đốn các sự việc.

Có khả năng hỗ trợ và thắng vượt tính chủ bại.

4 Người giao dịch

Nhiệm vụ: Tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm

Người có ngoại giao và phán đoán đúng các nhu cầu của người khác.

Gây được sự an tâm và am hiểu.

Nắm bắt đúng mức toàn cảnh hoạt động của nhóm.

Chín chắn khi xử lý thông tin, đáng tin cậy.

5 Người điều phối

Nhiệm vụ: Lôi kéo mọi người làm việc chung với nhau theo phương án liên kết

Hiểu những nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội bộ.

Cảm nhận được những ưu tiên.

Có khả năng nắm bắt các vấn đề cùng lúc.

Có tài giải quyết những rắc rối.

6 Người tham gia ý kiến

Nhiệm vụ: Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của toàn nhóm

Luôn có những ý kiến lạc quan, sinh động, thú vị.

Mong muốn được lắng nghe ý kiến của những người khác.

Nhìn các vấn đề như những cơ hội cách tân đầy triển vọng chứ không là những tai hoạ.

Đào tạo và phát triển nhóm

1. Tính toán chi phí

Mặc dù việc đào tạo cần chi phí, nhưng như vậy còn đỡ tốn kém hơn nếu cứ giữ mãi tình trạng trì trệ gây tổn hại cho việc thực hiện kế hoạch. Tính toán các chi phí đào tạo, bao gồm mọi khoản như học phí, tiền thuê phòng…. Cân nhắc lợi ích đạt được sau khi đào tạo.

2. Đào tạo nhân viên

Sau khi đã tính toán mặt lợi ích của vấn đề, hãy đưa vấn đề ra bàn thảo với cả nhóm, phác thảo kế hoạch đào tạo, sau đó thực hiện theo nhu cầu của từng cá nhân

3. Đào tạo lãnh đạo

Là lãnh đạo nhóm, bạn cần có các phẩm chất cần thiết để điều hành nhóm có hiệu quả.

Để đạt được điều đó, bạn cần được đào tạo theo yêu cầu để phát triển các kỹ năng hàng đầu, khả năng theo dõi các tiến độ, đảm đương công việc thừa hành, rồi khả năng lãnh đạo như biết lắng nghe, biết phê phán với tinh thần xây dựng, biết lượng thứ trong lúc chỉnh sửa khuyết điểm của người khác, và bám sát chỉ tiêu.

4. Sử dụng những ngày gặp gỡ

Đôi khi nên xem những ngày nhóm đi tham quan, gặp gỡ ở những nơi khác như là những buổi học hỏi thêm.

Nhờ những phê bình và góp ý của người ngoài để bổ sung kiến thức chuyên môn cho các thành viên của nhóm

Phát triển nhóm

1. Phát triển nhóm của bạn

Người lãnh đạo nhóm giỏi cần hiểu rõ rằng sự thành đạt của nhóm tùy thuộc hoàn toàn vào việc phát triển của các thành viên ra sao. Hãy quan tâm đến việc bồi dưỡng và đào tạo các thành viên của nhóm. Hãy giúp họ thăng tiến tay nghề bằng cách phát triển các tài năng tự nhiên và tăng cường việc đào tạo, đưa ra những thử thách, cùng những mục tiêu thiết thực.

2. Để con người phát triển

Nhóm càng lớn và càng dễ hoán chuyển, các thành viên càng có nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp do việc thay đổi các vai trò và được tăng tiến.

Mặc dù sự tăng tiến thường theo chiều thẳng, nhưng tay nghề trong nhóm lại thường tăng tiến theo chiều ngang, nghĩa là học hỏi lẫn nhau. Hãy để các thành viên được quyền tìm hướng phát triển chứ đừng cản trở họ.

3. Xây dựng sự nghiệp

Dù bạn hay các đồng nghiệp được việc đến đâu nhưng vấn đề là mọi thành viên phải biết là họ có trách nhiệm hoàn toàn đối với sự nghiệp của họ.

Hãy khuyến khích các thành viên coi việc làm việc trong nhóm là một phần của việc thăng tiến, ở đó lúc nào cũng mở ra các cơ hội mới để học hỏi, giúp họ tiến tới trên đường sự nghiệp – dù họ có thuyên chuyển đi đâu chăng nữa.

Việc xây dựng sự nghiệp luôn hiệu quả hơn nếu nó là đích nhắm của người có óc cầu tiến để họ vững vàng bước tới thành công.

Mục tiêu của giao tiếp - Các yếu tố cấu thành

Trong cuộc sống, trong giao tiếp hàng ngày con người luôn phải ứng phó với biết bao tình huống, có lúc dễ dàng xử lý, có lúc thật phức tạp, khó xử. Xã hội càng văn minh thì nhu cầu trong giao tiếp của con người càng cao. Ứng xử một cách thông minh, khôn khéo, tế nhị, kịp thời, có hiệu quả, đạt tới mức độ nghệ thuật, ngày nay còn được coi như bí quyết thành công trong cuộc đời, công việc.

I. Mục tiêu của giao tiếp:

• Giúp người nghe hiểu những dự định của chúng ta;
  

• Có được sự phản hồi từ người nghe;
  

• Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với người nghe .
  

• Truyển tải được những thông điệp. Quá trình này có khả năng bị mắc lỗi do thông điệp thường được hiểu hoặc dịch sai đi bởi 1 hay nhiều hõn những thành phần khác tham gia vào quá trình này.

• Khi không thành công, những suy nghĩ, ý tưởng của bạn sẽ không phản ánh được những cái đó của chính bạn, gây nên sự sụp đổ trong giao tiếp và những rào cản trên con đường đạt tới mục tiêu của bạn - cả trong đời tư và trong sự nghiệp.

II. Các yếu tố cấu thành

• Sender: Người gửi thông điệp

• Message: Thông điệp

• Channel: Kênh truyền thông điệp
  

• Receiver: Người nhận thông điệp

• Feedback: Những phản hồi
  

• Context: Bối cảnh

1. Người gửi...

Để trở thành một ngýời giao tiếp tốt, trước tiên bạn phải tạo được cho mình sự tin tưởng. Trong lĩnh vực kinh doanh, điều này bao gồm việc thể hiện những hiểu biết của bạn về chủ đề, người tiếp nhận và bối cảnh truyền đạt thông điệp.

Bạn cũng phải biết được người tiếp nhận của mình (những cá nhân hay nhóm người mà bạn muốn truyền đạt thông điệp của mình tới). Việc không hiểu người mà mình sẽ truyền đạt thông điệp tới sẽ dẫn đến việc thông điệp của bạn có thể bị hiểu sai.

2. Thông điệp...

Các hình thức giao tiếp qua viết, nói hay các hình thức khác đều bị chi phối bởi giọng điệu của người truyền đạt thông điệp, tính căn cứ của lý luận, những gì được giao tiếp và những gì không nên được đưa vào, cũng như phong cách giao tiếp riêng của bạn.

Thông điệp luôn luôn có cả yếu tố trí tuệ và tình cảm trong đó, yếu tố trí tuệ để chúng ta có thể xem xét tính hợp lý của nó và yếu tố tình cảm để chúng ta có thể có những cuốn hút tình cảm, qua đó thay đổi được suy nghĩ và hành động.

3. Kênh truyền đạt thông điệp...

Các thông điệp được truyền đạt qua nhiều kênh, nói thì bằng cách gặp mặt đối mặt, gọi điện thoại, gặp qua video; viết thì bằng thư từ, email, bản ghi nhớ hay báo cáo.

Có hai kênh chính:

• Kênh giao tiếp chính thức (formal communication networks)
  

• Kênh giao tiếp không chính thức (informal comm. networks)

3.1 Kênh giao tiếp chính thức

• Từ cấp trên xuống cấp dưới (downward): hướng dẫn công việc, quan hệ công việc, quy trình, phản hồi, …
  

• Từ cấp dưới lên cấp trên (upward): báo cáo, đề nghị, …
  

• Giữa các đồng nghiệp (horizontal): hợp tác, giải quyết công việc, chia sẻ thông tin, thực hiện báo cáo, …

3.2 Kênh giao tiếp không chính thức: Các chức năng của kênh giao tiếp không chính thức:

• Xác nhận thông tin;
  

• Mở rộng thông tin;
  

• Lan truyền thông tin;
  

• Phủ nhận thông tin;
  

• Bổ sung thông tin.

4. Người nhận thông điệp...

• Những thông điệp sau đó được truyền đạt đến người nhận. Không nghi ngờ gì là bạn sẽ trông chờ ở họ những phản hồi.
  

• Hãy luôn nhớ là bản thân người nhận thông điệp cũng tham gia vào quá trình này với những ý tưởng và tình cảm có thể làm ảnh hưởng đến cách họ hiểu thông điệp của bạn cũng như cách họ phản hồi lại thông điệp đó.
  

• Để thành công, bạn cũng nên nghiên cứu trýớc những yếu tố này để hành động một cách hợp lý.

5. Những phản hồi...

• Người tiếp nhận sẽ có những phản hồi, bằng lời hay các hình thức khác đối với thông điệp của bạn.
  

• Hãy chú ý sát sao đến những phản hồi này bởi nó thể hiện rõ ràng nhất việc người tiếp nhận thông điệp có hiểu chính xác thông điệp của bạn hay không.

6. Bối cảnh...

• Tình huống mà thông điệp của bạn được truyền đi chính là bối cảnh.
  

• Nó có thể bao gồm yếu tố môi trường xung quanh hay rộng hơn là nền văn hóa (ví dụ như văn hóa nơi làm việc, văn hóa quốc tế, vv.).

III. Giao tiếp phi ngôn ngữ

• Giao tiếp phi ngôn ngữ chiếm từ 55-65%
  

• Giao tiếp ngôn ngữ chỉ chiếm khoảng 7%
  

• Sự kết hợp giữa giao tiếp ngôn ngữ và phi ngôn ngữ chiếm khoảng 38%

1. Đặc điểm của giao tiếp phi ngôn ngữ

• Giao tiếp phi ngôn ngữ luôn có giá trị giao tiếp cao
  

• Hành vi phi ngôn ngữ mang tính mơ hồ
  

• Giao tiếp phi ngôn ngữ chủ yếu biểu lộ thái độ
  

• Phần lớn hành vi phi ngôn ngữ phụ thuộc vào văn hóa

2. Các hình thức giao tiếp phi ngôn ngữ

• Giọng nói

• Diện mạo

• Nụ cười

• Nét mặt và ánh mắt

• Điệu bộ và cử chỉ

• Khoảng cách và không gian

• Thời gian

• Cơ sở vật chất

Giọng nói:

• Độ cao thấp

• Nhấn giọng

• Âm lượng

• Phát âm

• Từ đệm

• Nhịp điệu (trôi chảy-nhát gừng)

• Cường độ (to-nhỏ)

• Tốc độ (nhanh-chậm)

3. Phối hợp giao tiếp ngôn ngữ - phi ngôn ngữ:

• Giao tiếp ngôn ngữ và phi ngôn ngữ ít khi tách rời nhau, mà thường bổ sung cho nhau.
  

• Giao tiếp ngôn ngữ và giao tiếp phi ngôn ngữ phối hợp với nhau tạo ra hiện quả cao nhất.
  

• Khi ngôn ngữ và hành vi phi ngôn ngữ trái ngược nhau => điều gì quyết định ý nghĩa của thông điệp?